Modelos de autogestión en la industria (II)

El ‘nuevo estilo de relaciones’, ner, pretende recoger los elementos esenciales de una organización empresarial (o de otro tipo) avanzada y acorde a los tiempos  líquidos que ya estamos viviendo.

La empresa tradicional se basa y se define en un organigrama piramidal, representado por puestos definidos independientemente de las personas. Cuanto más se acerca a la base de la pirámide menos importa la persona y más la definición de tareas y funciones del puesto. De este modo, se pretende primar la seguridad del procedimiento y la repetibilidad de las tareas, frente a la actuación de las personas.

Esto es algo que las máquinas y los robots hacen mucho mejor que nosotros y por eso vemos tantos y tantos puestos de trabajo en peligro en unos pocos años. Una organización NER es una organización basada en personas, es decir, aquélla en la que las personas pueden participar en su plenitud, con su emoción, su pensamiento y su acción. Las personas no son coste, recurso, mano de obra, ni nada por el estilo; las personas no son robots ni maquinas intercambiables que se usan y se tiran cuando ya no interesan. Y las personas, para aplicar no solo sus manos, sino su inteligencia y su pasión en la empresa, necesitan no solo un trabajo, sino un espacio de libertad personal y un propósito profundo que desarrollar.

Por eso, las organizaciones necesitan desprenderse de la rigidez de las jerarquías y los procedimientos y dar paso a la autogestión y a la inteligencia colectiva, que son herramientas mucho más poderosas y eficientes en entornos volátiles y complejos como los actuales. Pretender que una persona o un pequeño grupo de personas tengan la sobrehumana capacidad de pensar y decidir por todos y, además, acertar en cada momento, es una quimera.

Las utopías sociales centralizadoras que creían que se podía planificar toda la economía de un país o incluso del mundo desde la cúspide de una pirámide se han visto superadas por la adaptabilidad, la agilidad y la flexibilidad de la acción descentralizada y distribuida. También en la empresa la sustitución de la jerarquía y los procedimientos por la autogestión y la libertad de decisión se muestran como el camino más inteligente y adecuado para moverse en estas nuevas realidades. Por todo lo mencionado, decir que el entorno en el que se mueven las empresas es cada día más global, más incierto y más complejo es una obviedad y a la vez una necesidad para entender por qué cada vez más organizaciones están evolucionando en una determinada dirección.

Hasta hace no muchos años, las empresas exitosas se basaban en puestos, funciones y procesos muy definidos y departamentalizados, en toma de decisiones piramidales y jerarquizadas, en solidas planificaciones y sistemas de control. Las empresas tenían el sueño de funcionar como una maquinaria perfecta, en la que cada persona es una pieza que encaja milimétricamente en ella, que está manejada por un líder experto, el ‘gran maestro relojero’, y cuyo objetivo es ganar, pasar por encima de la competencia, ser la número uno, la única. Pero la globalización, la conectividad, la interdependencia a nivel mundial, los avances tecnológicos en robotización e IA, la creciente diversidad cultural, etcétera, nos sitúan a las empresas en entornos infinitamente más complejos de los aque teníamos hasta hace solo unas pocas décadas, lo cual está produciendo una evolución a muchos niveles, tanto sociales como políticos o de relaciones internacionales y, por supuesto, también a nivel de las empresas.

En todo el mundo, de manera simultánea y aparentemente inconexa están apareciendo docenas de ejemplos de empresas que evolucionan hacia un funcionamiento al estilo de un ecosistema en armonía, en el que las personas son autónomas y plenas, y ejercen un liderazgo al cuidado del equilibrio del ecosistema. Empresas que tiene un propósito profundo de realización personal y colectivo. Una evolución que pone de manera real y definitiva a la persona en el centro de la organización, y a las relaciones entre las personas como el más relevante factor diferenciador y de éxito al que se puede aspirar: pasar de unas relaciones basadas en el poder, el control, la opacidad, la competitividad, la lucha de intereses de sumacero, el utilitarismo y el individualismo, a organizaciones basadas en la transparencia, la confianza, la colaboración, la participación, la libertad y la responsabilidad, la generosidad y la consecución del proyecto común y el éxito compartido. Frederic Laloux en su libro ‘Reinventar las organizaciones’ expone un buen puñado de estos casos a lo largo y ancho de todo el mundo, y ‘Corporate Rebels’ en su Bucket List desgrana una cincuentena, entre ellos K2K Emocionando y NER Group. Detrás de este movimiento natural evolutivo está una necesidad de lograr empresas más sostenibles económicamente en el largo plazo, lo que necesariamente implica una mayor resiliencia y un entorno de redes de colaboración; más sostenibles medioambientalmente, es decir, más eficientes y racionales en el uso de los recursos; y más sostenibles socialmente, es decir, más vivibles, más humanas, y con más altos estándares éticos y de implicación y compromiso social.

Las empresas no son como un fenómeno meteorológico, que solo podemos intentar estudiar y entender. Son una construcción social, una creación humana, y como tal podemos reinventarlas, rediseñarlas, y hacerlas evolucionar para que se conviertan en palancas que contribuyan de manera decisiva a lograr una sociedad más humana, más justa y más sostenible. En nuestras manos, en nuestra inteligencia, y sobre todo en nuestras tripas, está la oportunidad.

Desde K2K Emocionando, llevamos más de una década acompañando a las organizaciones de todo tipo, especialmente a empresas, en ese proceso de maduración, de atravesar la adolescencia para pasar de la niñez a la edad adulta. Y lo hacemos de una manera que hemos denominado NER, porque estamos convencidos de que, en esta nueva etapa adulta de las empresas, y en los entornos complejos y líquidos que se van a tener que mover, la clave del éxito radica en el tipo de relaciones que establecen las personas que trabajan en la organización, tanto entre sí, como con el entorno, con la sociedad, con la clientela, etcétera.

Este NER tiene su origen en 1991, cuando Koldo Saratxaga es nombrado Coordinador General de la Cooperativa Irizar: la empresa Irizar, fabricante de autocares de gama alta, nacía en 1889 en Ormaiztegi (Gipuzkoa) como fabricante de carruajes y diligencias; en 1991 se encontraba en quiebra técnica, con perspectivas de cierre y una situación interna de clara conflictividad.En pocos años la empresa da un giro radical y gracias a su innovadora forma de gestión, se convierte en un asombroso caso de éxito: sus autocares se venden en 75 países, posee plantas productivas, además de en Gipuzkoa, en Sevilla, Barcelona, China, Marruecos, Brasil, México, India y Sudáfrica. En ellas desarrollan su actividad profesional 3.000 personas y es, sin duda, la empresa más galardonada y reconocida del Estado español. En el año 2000, la revista The Economist la consideró como ‘la empresa fabricante de autobuses más eficiente del mundo’ y Christian Ketels, del Institute for Strategy and Competitiveness (ISC) de la Harvard Business School (HBS), la ha descrito como ‘una de las dos empresas, junto con BMW, a escala europea, con un nivel de decisiones estratégicas superiores que la separa de las demás empresas’. Los premios otorgados a IRIZAR son innumerables, entre los que se encuentra el Premio Europeo a la Excelencia Empresarial European Quality Prize.

En 2006, Koldo pone en marcha el equipo K2K Emocionando, para desarrollar y adaptar el NER a todo tipo de organizaciones, en tamaño, actividad y forma jurídica. Desde entonces, son más de cincuenta las transformaciones organizacionales profundas que hemos liderado y desarrollado en Euskadi, siendo probablemente los más conocidos los de las 23 organizaciones que hoy en día componen NER Group, y en las que trabajan unas 1.500 personas. La variedad de organizaciones empresariales que componen NER Group es enorme, hay 11 sociedades anónimas o limitadas, 9 cooperativas, 2 asociaciones sin ánimo de lucro y 1 sociedad laboral. La mitad son industriales y la otra mitad son de servicios, y 5 están compuestas por más de 100 personas, y otras 9 son de menos de 25.

Además de estas organizaciones que componen NER Group, desde K2K Emocionando hemos llevado el NER a otra veintena de organizaciones, desde multinacionales, hasta centros educativos, pasando por un ayuntamiento y por un buen puñado de empresas de todo tipo. De manera muy, muy resumida avanzaré que el NER se basa en poner a las personas como centro efectivo y real de las organizaciones, y en trabajar con absoluta transparencia, confianza, libertad y responsabilidad. En las organizaciones que lo han implementado no tenemos estructura jerárquica de ningún tipo, ni elementos de control de las personas, ni parcelas de poder, ni zonas oscuras; en cambio tenemos equipos autogestionados, responsabilidad y compromiso de todas las personas, iniciativa y toma de decisiones compartidas.

Algunas de nuestras prácticas habituales son la elección de líderes por parte de los equipos, la eliminación de los controles de presencia, el reparto de resultados entre todas las personas de la organización, la reducción de las distancias salariales a menos de 2,5 veces entre el 10% que más gana y el 10% que menos, la toma de decisiones en asambleas, la contratación y valoración de nuevas personas por parte de sus propios compañeros, la prohibición de los despidos por causas económicas, el conocimiento de todos los aspectos económicos de la empresa por parte de todas las personas…

Pero es que además las organizaciones NER tenemos un fuerte compromiso social, aportamos el 2.5% de nuestros beneficios y el 2% del tiempo de las personas a proyectos sociales en diversos campos. De entre los más de 150 proyectos que hemos desarrollado, quisiera destacar dos de los cuales estamos especialmente orgullosos y que se llaman ‘Lur Denok’ y ‘Hurbilekojalea Dendak’. Son dos proyectos de producción, distribución y comercialización de productos de alimentación ecológicos, en el que estamos involucrados casi 300 socios/as.

Para profundizar un poco más en lo que es el NER, empecemos por centrarnos en el objetivo que pretendemos, que no es otro que acompañar en la transformación de las empresas hacia organizaciones basadas en las personas y que contribuyen a un desarrollo económico, social y ambiental, justo, humano y sostenible. Como las palabras construyen la realidad, y en este caso están todas ellas cuidadosamente elegidas, veamos en detalle lo que encierra cada una de ellas.

Organziaciones basadas en las personas

Hablamos de ‘organizaciones’ porque, si bien es cierto que en nuestro trabajo de manera mayoritaria nos encontramos con organizaciones empresariales y especialmente de tipo industrial, estamos convencidos y hemos podido comprobar que nuestra propuesta es perfectamente aplicable y adaptable a cualquier tipo de organización, ya sea empresarial, pública, educativa, social, etcétera.

Hay que entender que, evidentemente, cada caso es especial y cualquier propuesta o idea general debe ser adaptada a las particularidades de cada organización. Pero es igualmente cierto que todas las organizaciones comparten una serie de elementos y características que permiten que, independientemente del tipo que sean, del tamaño, del sector o de la actividad, todas ellas puedan compartir un trasfondo organizativo común. En nuestra experiencia práctica no hemos encontrado ningún elemento que impida a cualquier empresa evolucionar hacia un NER, sea del tamaño que sea, tenga la forma jurídica que tenga (cooperativa, sociedad limitada, sociedad laboral, asociación, etc.) y se dedique al sector al que se dedique (industria, educación, servicios, administración pública, etc.).

En segundo lugar, hablamos de organizaciones ‘basadas’, es decir, que comparten unas bases comunes, unos fundamentos, unos cimientos, unas raíces, en definitiva, un estilo común. No nos gusta hablar de ‘modelos’. Venimos del mundo industrial y por eso identificamos los modelos con herramientas que producen piezas todas idénticas unas a otras, y esto es algo imposible en el ámbito en el que nos movemos. Como hemos mencionado más arriba, cada organización es un mundo, por su historia, por su tamaño, por su actividad, por sus personas, por su entorno. Es imposible troquelar de manera idéntica unas y otras en base a un modelo. Pero sí pueden y deben compartir unas bases, un estilo. Es como el estilo de arte gótico por ejemplo, que podemos observar con claridad en multitud de expresiones artísticas del siglo XII al XV: podemos identificarlo tanto en arquitectura, como en escultura, pintura, etc. Cada obra que pertenece al estilo gótico es única e irrepetible, y a la vez comparte con todas las demás obras artísticas de este mismo estilo unas bases, unos elementos que permiten a cualquier observador identificarlas como góticas. Exactamente lo mismo sucede cuando nos referimos al NER, que puede verse aplicado a muy diferentes tipos de organizaciones y hacerse de maneras muy distintas, pero en todas ellas son reconocibles y visibles una serie de elementos esenciales y definitorios.