Ana Moreno Romero (@AnaMorenoRomero). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.
La semana pasada publicamos la Desarrollo de carrera en empresas evolutivas. Ahora, compartimos la segunda parte con las respuestas a todas las preguntas.
De acuerdo a una encuesta de 2011 a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos y alumnas de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad. Los factores de compromiso que las personas jóvenes eligen como prioritarios, analizados y categorizados en motivacionales e higiénicos, permiten entender con más detalle los motivadores de los Millenials:
| Factores de compromiso motivacionales
(logros, reconocimiento, responsabilidad…) |
PWC global
(*) |
PWC España
(*) |
ETSII Máster
(*) |
| Oportunidades de Carrera | 52% | 62% | 84% |
| Excelente formación y programas de desarrollo | 35% | 47% | 45% |
| Posibilidad de horario de trabajo flexible | 21% | 29% | 62% |
| Oportunidad de experiencias internacionales | 20% | 30% | 50% |
| El sector en que la empresa trabaja | 8% | 5% | 50% |
| Factores de compromiso higiénicos
(sueldo, beneficios, ambiente físico….) |
|||
| Salarios competitivos y beneficios financieros | 44% | 36% | 85% |
| Paquetes de beneficios: pensiones, seguros salud… | 31% | 14% | 28% |
| Marca de empresa | 10% | 6% | 25% |
| Factores de compromiso mixtos | |||
| Buena reputación con prácticas éticas | 15% | 9% | 32% |
| Compartir los valores corporativos | 15% | 15% | 18% |
| Reputación de tener el mejor talento | 15% | 18% | 15% |
| Oportunidades de diversidad e igualdad | 8% | 5% | 20% |
(*)% de participantes que eligen este asunto como respuesta a la pregunta ¿Cuál de los siguientes factores hace a una organización atractiva?
Si bien la muestra de alumnos de la ETSII no permite dar resultados significativos cuantitativamente, y no son comparables por estar decalados 3 años, es interesante observar que, por un lado, los alumnos y alumnas de ingeniería valoran con más fuerza salario y desarrollo de carrera, y que, en conjunto, hay un claro dominio de los factores motivacionales. En esa línea, se aprecia que dan más importancia que la media de los Millenials españoles a aspectos relacionados con la reputación, la marca y los valores.
Con esta radiografía, pareciera que los motivadores humanistas pueden no ser suficiente para atraer y retener a gran parte del talento joven.
Este debate cobra especial relevancia conforme vamos saliendo de la dura crisis del empleo que hemos vivido el último decenio. Cuando hay poca oferta de puestos de trabajo la relevancia de las preferencias personales pasa a un segundo plano. Ahora el mercado de trabajo está mejorando, y los datos muestran que la necesidad de algunos perfiles profesionales es difícil de satisfacer. En el informe de Global Talent Management and Rewards Study de 2016, en EEUU, en torno al 50% de las empresas declaran problemas de atracción de talento para distintos grupos críticos (trabajadores de alto potencial, de alto rendimiento y con competencias críticas) y en torno al 35% problemas de retención para estos mismos grupos.
Así pues, si volvemos a las organizaciones evolutivas teal, y más en concreto a aquéllas que apuestan por equipos autogestionados, confirmamos después de este pequeño análisis, que el concepto de desarrollo de carrera en estructuras sin jerarquías abre grandes interrogantes desde la perspectiva de la atracción del talento y el desarrollo de carrera.
No es este el único debate abierto. Cuando hablamos de modelos organizativos basados en equipos autogestionados, no es fácil encontrar mecanismos coherentes que reconozcan la diferencia en las aportaciones de valor de dos trabajadores que están asignados a un mismo equipo y tienen puestos de trabajo comparables. Dentro de un equipo puede haber diferencias de contribución a los resultados por un mayor compromiso y entrega, por aportar un conocimiento especializado, o simplemente por el ritmo de trabajo. El equilibrio entre la apuesta por el equipo y por la valía incuestionable de cada persona que lo conforma, y una saludable meritocracia, con recompensas asociadas, es uno de los asuntos de más interés en la investigación de modelos evolutivos teal.
Las investigaciones del GIOS, Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, tratan de entender los mecanismos de motivación y retención de los trabajadores en modelos teal. Los casos analizados apuntan a que el principio de plenitud, que garantiza un entorno de crecimiento personal y ambiente profesional excelentes, es el que ofrece factores motivacionales reforzados. Además, se han identificado algunas prácticas que abordar los asuntos de salario y diferencias de responsabilidad dentro de los equipos con esquemas humanistas. Lo uno, la plenitud, y lo otro, la meritocracia en los equipos, se pueden abordan con prácticas para la vida cotidiana que facilitan dar pequeños pasos adaptados a cada empresa.
De cara a las personas jóvenes que están planteándose su futuro profesional, el gran reto es que seamos capaces de explicarles estos modelos como una forma alternativa de entender el éxito profesional. Soy una convencida de que una vez se vive en empresas humanistas la retención de talento es posible; lo que resulta más complejo es identificar las claves para la atracción sin los modelos salariales y de ascenso vertical habituales.